Image Image Image Image Image Image Image Image Image

О Теории Ограничений и управлении запасами

Целью любой коммерческой организации является получение прибыли сегодня и в будущем. Однако, практически в любой компании в каждый момент времени имеется узкое место (или ограничение), которое не позволяет организации достичь желаемой прибыли.

Все усилия и средства, направленные на любые другие участки компании, не оказывают существенного влияния на финансовый результат. Но если найти это узкое место и правильно управлять им, можно без больших вложений и быстро добиться улучшений.

 

История Теории ограничений

книга Цель

Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) была разработана физиком Элияху Моше Голдраттом в 1980-е годы. Бизнес-роман «Цель», в котором Голдратт в доступной форме изложил основные идеи своей теории, до сих пор является бестселлером во многих странах мира. TOC можно применить не только в любом бизнесе, но и в личной жизни, для управления изменениями, выбора правильных вариантов решений и разрешения конфликтов. Теория ограничений, не смотря на название, не является теорией. Она предлагает готовые практические инструменты (самые известные из которых, конечно же, «Барабан-буфер-канат» и «Критическая цепь») и типовые решения для различных бизнесов.

 

Где применяется Теория Ограничений?

сферы применения теории ограничений

Теория ограничений в дистрибуции

Как добиться максимально возможных продаж при существующем потоке покупателей? Правильно: обеспечить максимальную доступность товара – в нужном объеме, в нужное время и в нужном месте. Клиенты, которые не находят нужный товар у вас, идут к другому продавцу. Вы не только теряете продажи, вы теряете репутацию и рискуете потерять клиента навсегда.

Обычная защита от этих потерь – создание большого страхового запаса в каждой торговой точке. Поскольку для покупателя важны все детали: размер, цвет, фасон, количество, страховой запас вырастает до гигантских размеров.

Основные проблемы с управлением запасами

    Перечислим основные проблемы с управлением запасами в цепи поставок:

  1. Нехватка оборотных средств
  2. Ходового товара не хватает
  3. Неходовой товар залеживается
  4. Поставщики ненадежны
  5. Спрос непредсказуем
    Назовем вещи своими именами:

  1. Замороженные денежные средства «зарыты» в устаревшем товаре.
  2. Нехватка собственных средств на новые закупки не позволяет быстро реагировать на изменение рыночного спроса. Привлечь заемные средства зачастую невозможно или экономически невыгодно.
  3. Точность прогнозов в отношении объемов потребления не превышает 50%, что равносильно подбрасыванию монетки.
  4. В начале сезона не хватает сезонных товаров, а в конце образуются излишки.
  5. Нереализованный товар подвержен устареванию и даже порче. Чтобы его распродать, приходится делать скидки.
  6. Оборачиваемость товаров низка.
  7. Традиционные инструменты и теории управления запасами (АВС-, XYZ-анализ, MRP и ERP – компьютерные системы) только усложняют работу, их внедрение стоит огромных средств, но ситуация зачастую не только не улучшается, а становится еще хуже.

Несмотря на большой клубок проблем, Теория ограничений систем Голдратта (Theory of Constraints, TOC) утверждает, что качество обслуживания клиентов (и объем продаж) можно улучшить без увеличения запасов, отказавшись от сложных систем прогнозирования.

Как ТОС управляет запасами

ТОС главную задачу управления запасами видит в обеспечении максимальных продаж при минимальном уровне запасов.

    В основе подхода ТОС лежат:

  • Обеспечение 100% наличия
  • Пополнение на основе реального потребления, а не прогнозов
  • Обеспечение частого и быстрого пополнения
  • Хранение запасов на центральном или региональном складах, в зависимости от масштабов сети.

Для реализации поставленной задачи теория ограничений (ТОС) использует ряд конкретных инструментов:

  • Целевые Уровни для управления запасами.
  • Алгоритмы корректировки целевых уровней, в зависимости от изменчивости спроса.
  • Систему показателей для оценки эффективности всей цепочки поставщиков и каждого звена поставок в отдельности.

Важность Центрального Склада

Важность Центрального Склада

Потребление в одной точке (розничном магазине) может сильно отличаться во времени. Например, за 10 дней может не быть продано совсем ничего, затем, в течение одного дня, покупатели захотят купить десять единиц товара. Но если сложить потребление 10 магазинов, питаемых из одного регионального дистрибьюторского центра, такие дикие колебания в значительной степени компенсируют друг друга. Для агрегированных точек изменчивость спроса меньше. Чем больше агрегация, тем меньше изменчивость спроса. Меньшая изменчивость означает, что безопасный запас может быть пропорционально меньше.

Теория ограничений предписывает хранить запасы «дальше от потребителя»: не в торговых точках с малопредсказуемым спросом, а в местах, где предсказуемость спроса выше.

Опора на реальное потребление и Целевой Уровень запасов (ЦУ)

график наличия товарной позиции

Размер необходимых запасов (Целевой Уровень) каждой товарной позиции в каждом звене рассчитываются на основе реального движения товаров через данное звено и времени, необходимого для его пополнения. Целевые уровни для каждой позиции автоматически корректируются, чтобы не допустить дефицита в случае увеличения спроса, или слишком больших запасов, если спрос падает.

Временем пополнения в ТОС считается «период с момента продажи единицы товара до ее пополнения». Значительный эффект достигается даже для сети из двух магазинов. Для больших сетей региональные дистрибьюторские центры позволяют сократить время пополнения розничных точек до минимально возможного и целесообразного.

Увеличение частоты поставок

При использовании подхода TOC частота пополнения из Центрального Склада в региональные дистрибьюторские центры и далее в точки продажи для каждого товара должна увеличиваться. Заполнение транспорта обеспечивается большим ассортиментом РАЗНЫХ товаров, а не большим количеством одного товара. При этом мы перемещаем те товары, которые реально продаются, а не пылятся в узлах цепи, и в объемах, необходимых для пополнения проданной продукции.

Результаты внедрения решений ТОС

puzzle2Конечно, в идеальном варианте этот подход потребует изменений в работе с партнерами. Каждому из них нужно представить подробные разъяснения, каждый должен будет внедрить это решение. Но договориться со всеми заинтересованными сторонами нелегко. Поэтому начните с себя. Даже если вы внедрите подход ТОС только в одном звене – своей компании, вы получите потрясающий результат.

Наши клиенты добиваются сокращения отсутствия товара на складе с типичных 25-30% до менее чем 1%. Рост продаж составляет 30-40%. Уменьшаются излишки запасов. Появляются численные показатели эффективности работы каждого звена в цепи поставок, что сильно упрощает управление предприятием.

 

Резюме подхода ТОС

Вместо прогнозирования спроса и проталкивания на рынок заранее запланированных предложений ТОС подчиняет работу реальному потреблению.

    Это позволяет быстро достичь таких результатов как:

  • Повышение наличия нужных клиенту товаров в системе и как следствие роста выручки компании.
  • Снижение запасов в сети и эффективное управление закупками.
  • Рост оборачиваемости, снижение устаревания товаров, высвобождения денежных средств из оборота.
  • Увеличение стабильности поставок.
  • Зарекомендовать свою компанию в качестве надежного поставщика, получив тем самым конкурентное преимущество и добиться роста количества клиентов.

Что делать дальше

После нахождения корневой проблемы и разработки решения по ее устранению, важно не останавливаться на достигнутом. В каждый момент времени в каждой компании есть ограничение, которое мешает достигнуть большего.

 

Процесс непрерывного совершенствования

Процесс непрерывного совершенствования